ENFOQUE
El conflicto en el ámbito organizativo y empresarial es una situación en la que dos o más partes (individuos, grupos o departamentos) tienen intereses, objetivos, valores o percepciones incompatibles, lo que genera desacuerdos y tensiones.
Puede manifestarse de diversas formas, como diferencias y dificultades en la comunicación, competencia por recursos o discrepancias y lentitud en la toma de decisiones, y suele afectar la dinámica de los equipos, a la productividad y al clima laboral.
En el contexto BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible) el conflicto forma parte de la vida organizativa. Como tal conviene normalizar su aparición y desplegar mecanismos tanto para su prevención como para su gestión.
Para abordarlo es importante desdramatizar e incidir en las dinámicas que lo generan en lugar de buscar culpables. En nuestro modelo, las personas forman parte de dinámicas mayores y como tal actúan en una dirección determinada de la que en muchos casos ni siquiera son conscientes.
CAUSAS DEL CONFLICTO
Identificar la causa raíz del conflicto es crucial para realizar una intervención adecuada y asegurar una resolución efectiva. Nuestro modelo se centra en tres ámbitos principales y propone intervenciones específicas para cada caso.
A. Cultura.
Engloba todos aquellos aspectos psico-dinámicos relacionados con el ambiente y los estilos de trabajo. Tiene su origen en la historia de la organización y se despliega en función de los cambios sociales, el mercado y la forma en la que la organización responde a los retos que éste le plantea.
Tienen mucha incidencia factores como: los fundadores y líderes señalados, hechos relevantes, narrativas, valores, creencias, estilos y formas de relación, tipos de liderazgo, nivel de exigencia, ritmo de trabajo, actitud hacia el futuro (optimismo, pesimismo…) etc.
Por ejemplo, cuando los equipos enfrentan una carga de trabajo excesiva o están bajo presión sostenida en el tiempo se suelen generar tensiones que afectan su capacidad de colaborar de manera efectiva. Además, la exigencia y la dedicación al trabajo tiene una lectura distinta actualmente (en el contexto post-pandemia) a la que ha tenido en épocas anteriores.
Este ámbito es bastante intangible. Los elementos implicados no suelen tener una presencia explícita en la organización. No se suele hablar de ellos y rara vez están descritos, pero tienen una enorme presencia en la vida organizativa y condicionan tanto la aparición como la forma de afrontar el conflicto.
B. Estructura.
Engloba todos los aspectos de la arquitectura organizacional. Nos referimos a procesos, procedimientos, gestión de proyectos, roles, responsabilidades, etc. A diferencia del entorno y la cultura, este es un ámbito tangible y evidente. Sin embargo, la rapidez de respuesta y adaptación de las organizaciones, está impidiendo una definición más clara de estos términos, lo que genera ambigüedad y diferencias de interpretación.
Por ejemplo la diferente manera de interpretar y desplegar roles y responsabilidades puede llevar a malentendidos y conflictos, ya que los miembros del equipo no tienen claro hasta dónde llega su autoridad o cuáles son sus tareas específicas. Éstas dinámicas pueden desembocar en desavenencias, provocadas por solapamientos de trabajo, vacíos de responsabilidad, incumplimiento de plazos, etc.
C. Personas.
Las personas no son un recurso neutro, despliegan su función según su propia forma de ser, personalidad, experiencia, visión, actitud y habilidades. Una misma posición en el organigrama adquiere un enfoque y un despliegue muy diferente en función de quien la ocupe.
Las organizaciones han sacado fuera del core de su actividad las funciones de escaso valor, por ello los empleados que permanecen tienen un mayor impacto en el resultado empresarial a corto, medio y largo plazo.
La complejidad del trabajo exige la formación de equipos diversos. Las diferencias en sus perfiles son una fuente de riqueza, a la vez que un reto.
Las diferencias de estilo de comunicación y formas de trabajo son una fuente de fricción muy habitual.
DIAGNÓSTICO
En la gestión de conflictos es fundamental identificar el ámbito desde el cual se está generando el desajuste. Normalmente no hay una única causa, pero si una causa raíz que tiene una incidencia más alta. Será allí donde enfocaremos la intervención.
Por eso es tan importante hacer un correcto diagnóstico. Los profesionales del ámbito de RRHH son buenos conocedores de estos temas y cuando recurren a nuestros servicios, tienen una perspectiva muy afinada. Si no es así, antes de intervenir, debemos trabajar en una fase previa de diagnóstico.
Con el fin de agilizarlo nuestros procesos de diagnóstico se centran en entrevistas a una muestra representativa de personas. En algunos casos recurrimos a cuestionarios más generales que nos permiten cuantificar la presencia de ciertas dinámicas, comportamientos y estados de ánimo.
UN SISTEMA CADA VEZ
Empezaremos por recordar que es un sistema. Es un conjunto de elementos o componentes que se relacionan o trabajan juntos con un propósito común. Por lo tanto, todos los sistemas tienen tres componentes: elementos, propósito y comunicación.
La empresa es un conjunto de sistemas y sub-sistemas relacionados y superpuestos.
Un sub-sistema es un sistema que pertenece a otro mayor. Una dirección territorial es a la vez que un sistema en sí mismo, un sub-sistema de la dirección comercial de un país.
Decimos que los sistemas están relacionados cuando tienen que interactuar para alcanzar su propósito. El ejemplo más claro son las áreas de la empresa (financiero, comercial, operaciones, compras…), que necesitan relacionarse, entenderse y coordinarse para lograr los objetivos estratégicos.
Decimos que los sistemas son superpuestos cuando se solapan, es decir, tienen ámbitos, funciones o procesos que intersectan y se influyen mutuamente. Por ejemplo, dentro del área comercial de una empresa solemos encontrar diferentes sub-sistemas, como son el equipo de ventas y el de atención al cliente. Ambos se superponen en la medida en la que interlocutan con el mismo cliente en diferentes momentos.
De la misma forma, una persona en sí misma y como sistema se superpone con el de la organización para la que trabaja. Y así podemos ver como el equilibrio emocional de la persona interfiere en su desempeño profesional, y por lo tanto, en el despliegue de su rol. Su historia, su personalidad y sus habilidades (su sistema-persona) se superponen con el sistema del equipo en el que trabaja.
Una vez hecho el diagnóstico que nos permite saber desde que ámbito primario se está originando el conflicto, hemos de identificar cuáles son los sistemas que tienen un rol protagonista, en otras palabras, aquellos que por su funcionamiento están impactando o lo están sufriendo más. Será con ellos con quienes centremos la intervención. Conviene aclarar que un mismo sistema puede ser a la vez causante o acelerador del conflicto y víctima del mismo.
El grado de influencia de cada sistema determina las fases y el timing de la intervención. Dicho de otra forma, tendremos que empezar siempre por aquel sistema que tiene más responsabilidad o impacto en el conflicto.
Veamos un ejemplo.
El cliente plantea una situación que le preocupa. El departamento de logística están teniendo una alta rotación. Se están marchando de la empresa personas muy valiosas, que además por su conocimiento y experiencia son difíciles reemplazar.
El departamento de talento gracias a las entrevistas de salida ha identificado que el clima de trabajo es muy perjudicial. Hay mucha presión para lograr unos objetivos que las personas definen como inalcanzables. Se hacen larguísimas jornadas de trabajo más allá de las horas establecidas, con un resultado muy pobre. Parece que por más que se esfuercen, no logran mejorar la situación. Es esta frustración la que fundamentalmente lleva a muchos empleados a tomar la decisión de marcharse.
Indagando en el problema se identifica que el líder es una persona muy exigente consigo misma y con los demás. Se incorporó a la empresa hace un año. Hasta ese momento no había desempeñado una función de tanta responsabilidad. Es alguien valorado por su conocimiento técnico, su capacidad de esfuerzo, dedicación y compromiso con la empresa. Sin embargo, los empleados se quejan de su estilo. Dicen que trata de mantener un trato cercano y amigable con el equipo, pero cuando se estresa, cosa que sucede a menudo, eleva el tono en exceso y mete mucha presión.
Cuando se analiza el contexto del departamento se observa que ha tenido un crecimiento muy rápida em el último año y medio. El crecimiento exponencial de las ventas les ha llevado en muy poco tiempo a doblar su capacidad. De hecho fue esta situación la que llevó a tomar la decisión de fichar a un nuevo responsable. Anteriormente esta función la llevaba la dirección de operaciones ayudada por la figura de un coordinador.
El director de logística, consciente del problema, se queja de la falta de medios. Dice que los procedimientos de trabajo que venían utilizando son muy poco efectivos para la dimensión operacional que están afrontando. Esta opinión es compartida por su equipo y otros compañeros del comité de dirección.
En este caso parece que las causas del conflicto tienen su origen en los ámbitos de estructura y personas.
En lo que se refiere a la estructura, parece que la actualización de procedimientos no está yendo al ritmo que la organización necesita, en otras palabras, los sistemas de trabajo se han quedado obsoletos.
Por otra parte, en lo que a las personas se refiere miramos al líder del departamento, que parece estar viviendo una curva de aprendizaje en una función hasta ahora nueva para él. Su exigencia le está llevando a desplegar ciertas prácticas de comunicación que perjudican negativamente el clima y motivación de su equipo.
Basándonos en este diagnóstico, cuando ponemos el foco en los sistemas protagonistas, tenemos lo siguiente:
Departamento de logística. Este sistema requiere una revisión de sus procedimientos a un ritmo mucho más rápido.
Responsable del logística. Esta persona ha de revisar su forma de dirigir al equipo para aprender a equilibrar el nivel de presión y adquirir nuevas estrategias de comunicación.
Equipo de logística. El equipo en sí comparte una auto-imagen negativa y perjudicial. El fracaso, la frustración y la desconfianza están haciendo mella. Si no lo están haciendo, ya es muy probable que empiecen a buscar culpables. Se hace preciso revisar su discurso interno y su comunicación para empoderarse y tomar la riendas de la gestión del cambio que están viviendo.
Si nos hacemos la pregunta de por dónde empezar, parece evidente que debemos trabajar primero con el departamento y sus procedimientos a la vez que con el responsable. En una segunda fase lo haremos con el equipo de Logísitica al completo. ¿Por qué en este orden? Porque sin una cierta evolución en los procedimientos y en la forma en la que el líder dirige al equipo, éste tendrá una capacidad muy limitada para iniciar acciones que signifiquen un cambio.
TIPOS DE INTERVENCIÓN
Consultoría.
Está orientada a resolver problemas de gestión y conocimiento que mejoren el ámbito de la estructura. Es un asesoramiento especializado y específico que tiene como objetivo mejorar la autonomía y la efectividad.
Coaching de Equipos (intra-equipos).
Es un espacio de reflexión y toma de decisiones que tiene como objetivo acelerar la evolución del equipo de una forma sostenible que les permita responder con éxito a los retos que enfrentan y ser más resilientes. Impacta directamente los ámbitos de cultura y personas.
Coaching de equipos (Inter-equipos).
Es un espacio de reflexión y toma de decisiones compartidas entre dos o más equipos. Tiene como objetivo revisar las dinámicas de trabajo y comunicación para mejorar la efectividad de su colaboración. Impacta directamente en el ámbito de la cultura.
Coaching Individual.
Es un espacio de trabajo privado en el que la persona revisa sus formas de trabajo y toma conciencia de sus áreas de desarrollo. A partir de aquí decide los cambios a poner en marcha, empleando así nuevas herramientas más sanas y efectivas. Impacta directamente en el ámbito de las personas e indirectamente en el de la cultura.
Formación.
Es un espacio de entrenamiento para adquirir conceptos y herramientas nuevos que mejoran la profesionalidad, la autonomía y el bienestar de los empleados. Impacta en los tres ámbitos (estructura, cultura y personas)
¿Que intervenciones propondríamos en el caso que estamos trabajando a modo de ejemplo?
- Consultoria para la evolución y mejora de procesos y procedimientos del departamento.
- Coaching individual para el líder del departamento.
- Coaching de equipos para el equipo de logística.
Fase 1
Acciones A y B
Fase 2
Acción C